[套装书]麦肯锡传奇：现代管理咨询之父马文·鲍尔的非凡人生+麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事+麦肯锡工具：项目团队的行动指南+麦肯锡意识：提升解决问题的能力+麦肯锡领导力：领先组织10律（5册）

作者
伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆 艾森·拉塞尔 保罗·弗里嘉 斯科特·凯勒 玛丽·米尼
丛书名
麦肯锡学院
出版社
机械工业出版社
ISBN
9782007271532
简要
简介
内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------麦肯锡传奇：现代管理咨询之父马文·鲍尔的非凡人生--------------------------- 《麦肯锡传奇》一书使我们能够从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美、缔造卓越的传奇一生，更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有从事专业服务的同人，都保持着一种谦卑和敬畏。本书结合众多生动案例展示了马文·鲍尔是如何将一个仅有18人、濒临绝境的小事务所改造成一个影响了美国商业近一个世纪的传奇公司——麦肯锡的精彩历程，他开创了一个前所未有的行业——管理咨询，并将自己关于管理咨询业和麦肯锡的愿景转变为现实。 ---------------------------麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事--------------------------- 麦肯锡堪称商界的西点军校，美国管理大师汤姆·彼得斯、日本战略之父大前研一、IBM前董事长路易斯·郭士纳都曾就职于麦肯锡。在《财富》世界500强企业中，有70多位前任或现任CEO是麦肯锡校友。 本书正是麦肯锡90多年沉淀的精华工作法，它将帮助你改头换面、重新做事、取得非凡的成就。你会学到MECE原则、电梯法则、结构化思考，以及如何一图胜千言、如何在高压环境下工作、如何让客户来找你……每一位在商业丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单易行的“麦肯锡方法”。 ---------------------------麦肯锡工具：项目团队的行动指南--------------------------- 麦肯锡堪称全球zui擅长通过团队协作解决问题的公司之一，本书展现了麦肯锡项目团队这支“特种部队”的方法和经验，即一套提升团队解决问题的效率和效果的工具，并教授大家如何运用这套工具在实战中完成复杂的商业任务。 . 本书分为两大部分，第一部分关于“人”，第二部分关于“事”。成功的项目团队，既要凝聚人，又要做好事。 ---------------------------麦肯锡意识：提升解决问题的能力--------------------------- 本书是《麦肯锡学院》系列之一，对麦肯锡公司的管理咨询顾问常用的经典的分析问题、制定解决方案和决策的方法进行了较为详细的介绍，具体包括：包括界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理等。作者在书中除了就具体的方法论进行介绍之外，还提供了大量的案例，就如何在实践中应用这些方法论进行了详细的说明。同时，该书还对实践应用过程中需要注意的有关事项提供了相关的建议。可以说，该书是一本不可多得的修正自我职业管理的案头书。 ---------------------------麦肯锡领导力：领先组织10律--------------------------- 本书的两位作者均为麦肯锡公司的顶尖咨询师，主要从事与组织转型变革实践相关的咨询。他们对工作多年来客户最常提出的问题（涉及人力资本、组织结构、转型变革、并购管理等多个领域）做了深入研究，总结了转型变革实践需要解决的最关键的10个问题和解决方法。 本书提供了一个有效的新框架，解决公司领导者和高级管理人员如今面临的常见问题。书中充分运用图表、项目符号等可视化辅助手段和现实案例介绍关键信息，确保组织设计和管理方案一目了然。
目录



---------------------------麦肯锡传奇：现代管理咨询之父马文·鲍尔的非凡人生---------------------------


总序一（杨　斌）
总序二（张海濛）
推荐序
致谢
第一部分　将愿景变为现实
第1章　马文·鲍尔002
第2章　愿景017
马文·鲍尔与麦肯锡风云际会020
马文同合伙人买下麦肯锡公司027
第3章　行业与企业029
行业：管理咨询030
企业：麦肯锡公司040
第4章　关键时刻的领导力与影响力087
企业形象统一的全国性公司，1939～1945年088
招募MBA，1953年102
创立麦肯锡管理研究基金会并推出哥伦比亚系列讲座，1955年112
公司化改制，1956年116
以统一的企业形象走向全球，1959年121
不公开上市：向合伙人出售股份，1966年141
坚持世代交替，1967年147
反对与DLJ合资，1969年153
第二部分　领导的领导
第5章　鲍尔的影响力160
第6章　激发组织的勇气174
荷兰皇家壳牌集团，1956年：挑战全球领先企业的传统组织结构178
普华会计师事务所，1979年：为咨询公司提供咨询服务202
哈佛，1979年：提出采用案例教学法的理由216
第7章　培养一代领导者244
哈维·戈卢布245
格雷·麦克道尔260
大卫·奥格威272
唐·高戈尔278
第三部分　附录
附录A　年表304
附录B　马文·鲍尔生平简介313
附录C　1964年麦肯锡公司合伙人会议316
注释338
采访名单351
作者后记356



---------------------------麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事---------------------------


总序一（杨　斌）
总序二（张海濛）
推荐序（吴卫军）
致谢
前言
第一部分
麦肯锡思考问题的方法
第1章　建立解决方案·2
与事实为友·3
对MECE原则应用自如·6
直奔问题的解决方案：初始假设·10
第2章　探索分析问题的方法·18
不要被表面现象所迷惑·19
利用前辈经验，不要做重复劳动（一）·21
避免千篇一律·23
不要寻找事实去支撑你的提案·26
确保解决方案适合你的客户·28
有时，让解决方案来找你·30
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧·32
第3章　“二八法则”与其他·37
二八法则·38
不要妄想烧干大海·40
找到关键驱动因素·42
电梯法则·43
先摘好摘的果实·46
每天绘制一张图表·48
一次只做一件事·50
以大局为重·53
如实相告，坦诚以对·55
不接受“我没有想法”这种回答·57
第二部分
麦肯锡解决问题的方法
第4章　拓展客户·62
如何做到功夫在诗外·63
谨慎承诺：严格规划项目·67
第5章　组建团队·71
合理选拔团队成员·73
一点联络感情的活动，会大有裨益·75
掌握火候，保持团队士气·78
第6章　层级管理·82
让老板脸上有光·84
层级管理的激进策略·86
第7章　进行研究·89
利用前辈经验，不要做重复劳动（二）·90
专题研究的秘诀·93
第8章　展开访谈·96
有备而来：准备一份访谈提纲·98
访谈中要注意倾听和引导·100
访谈成功的七个秘诀·103
尊重被访者的感受·108
棘手的访谈·110
一定要写感谢信·114
第9章　头脑风暴·117
适当的事前准备·120
为思想留一片空白·122
头脑风暴练习·127
第三部分
麦肯锡推介解决方案的方法
第10章　演示汇报·132
把汇报系统化·133
记住：努力的边际收益也是递减的·134
未雨绸缪，事先沟通·137
第11章　用图表说明问题·141
简单为上：一图明一事·142
用瀑布图来描述流量·145
第12章　管理公司的内部沟通·148
让信息流动起来·149
有效信息的三个关键因素·151
谨言慎行·154
第13章　与客户合作·157
让客户团队站到你这边·159
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道·161
让客户参与工作·164
获得整个公司的支持·167
实施要严谨·168
第四部分
麦肯锡生存之道
第14章　找到自己的导师·174
第15章　出差：乐在其中·178
第16章　出差必带的三件宝·183
第17章　好助手是你的生命线·188
第18章　麦肯锡式招聘·193
第19章　紧张工作之外，如何拥有私生活·199
第五部分
麦肯锡校友的忠告
第20章　最有价值的一课·204
第21章　关于麦肯锡的回忆·210



---------------------------麦肯锡工具：项目团队的行动指南---------------------------


总序一（杨斌）
总序二（张海濛）
前言
引言 · 1
上篇·TEAM
人际要素
第1章　交流 · 12
交流是人际关系中最重要的因素，它既包括团队内成员的沟通，也包括与团队外人员的沟通。本章不仅给出了处理人际交流的技巧，还专门讨论了交流中的倾听问题。
概念 · 13
执行规则 · 14
规则一：沟通不息 · 15
规则二：用心倾听 · 17
规则三：人事分离 · 18
操作攻略 · 19
实战故事 · 21
实战故事一：工作拖沓的代价 · 21
实战故事二：团队过多的问题 · 24
实战故事三：利益相关者 · 25
商学院案例：如何获得支持 · 28
案例研究 · 30
第2章　评价 · 36
评价是影响团队成员成长的关键因素，你需要围绕明确的目标对团队及其成员进行评价。富有建设性的反馈是门艺术，它会不断激励并鞭策团队成员。
概念 · 37
执行规则 · 39
规则一：讨论团队协作状态 · 39
规则二：确定期望与监控完成情况 · 41
规则三：明确个人发展目标并相应调整工作计划 · 42
操作攻略 · 45
实战故事 · 46
实战故事一：如何简化跨文化项目的管理 · 46
实战故事二：团队规模和分工的变更 · 48
实战故事三：有不足才会有进步 · 50
商学院案例一：团队协作状态和信息反馈的重要性 · 51
商学院案例二：文化差异的调和 · 53
案例研究 · 55
第3章　协助 · 59
策略性地利用团队成员各自的优势，构建一支高效的特种部队，同时，用实时反馈来保障项目的顺利实施。
概念 · 60
执行规则 · 61
规则一：充分利用专长 · 62
规则二：各司其职 · 64
规则三：实时反馈 · 67
操作攻略 · 70
实战故事 · 71
实战故事一：协助 · 71
实战故事二：确立严谨的财务模型 · 72
实战故事三：反馈的正式化 · 73
实战故事四：客户参与的有组织反馈机制 · 74
商学院案例一：明确团队领袖 · 77
商学院案例二：如何平衡个人和团队职责 · 78
案例研究 · 80
第4章　激励 · 84
激励应当“因人而异”。团队主管的任务在于了解团队成员的差异，并确保对特定的人采用了正确的激励方式。
概念 · 85
执行规则 · 86
规则一：确定个性化激励因素 · 86
规则二：积极正面影响团队成员 · 90
规则三：庆祝成就 · 92
操作攻略 · 94
实战故事 · 95
实战故事一：个人责任和指导有助于年轻人的成长 · 95
实战故事二：客户激励和“速赢”策略 · 97
实战故事三：理解团队成员的个性和驱动因素 · 98
商学院案例：积极支持是激励缺乏明确责任学生的关键 · 99
案例研究 · 100
下篇·FOCUS
分析要素
第5章　界定 · 106
找到解决方案的第一步是界定问题，否则你只会沿着错误的道路离真相越来越远。避免无关紧要的工作，确保团队将注意力放在核心问题上。
概念 · 107
执行规则 · 109
规则一：明确关键问题 · 109
规则二：创建议题树 · 113
规则三：形成基本假设 · 117
操作攻略 · 120
实战故事 · 121
实战故事一：界定与工作重点 · 121
实战故事二：帮助客户明确问题所在 · 123
实战故事三：谨慎处理客户的不满 · 124
商学院案例：客户方信息缺乏的后果 · 126
案例研究 · 127
第6章　分工 · 134
分工的主要目标是既要提高效果（做正确的事情），又要提高效率（把事情做好）。在开展工作之前进行分工，对项目有增值作用。
概念 · 135
执行规则 · 136
规则一：构建总体流程图 · 137
规则二：制订内容计划以检验假设 · 138
规则三：设计故事线索 · 139
操作攻略 · 141
实战故事 · 142
实战故事一：可靠的假设 · 142
实战故事二：脱离计划的后果 · 143
实战故事三：分工与目标 · 146
商学院案例一：责任划分的作用 · 147
商学院案例二：案例大赛的赢家 · 149
案例研究 · 150
第7章　收集 · 155
围绕初始假设收集数据，数据分析的关键是有的放矢，避免过度采集无用数据。
概念 · 156
执行规则 · 157
规则一：通过“草图”呈现必要数据 · 157
规则二：进行针对性的访谈 · 160
规则三：收集第三方数据 · 162
操作攻略 · 164
实战故事 · 165
实战故事一：草图的魔力 · 165
实战故事二：与客户共事 · 168
商学院案例：与合伙人定期联系的好处 · 170
案例研究 · 171
第8章　解读 · 178
用数据对初始假设进行证实或证伪，根据相关资料和直觉为客户找到合适的解决方案。
概念 · 179
执行规则 · 180
规则一：明确“so what” · 180
规则二：厘清对项目相关方面的启示 · 181
规则三：记录所有图表中的核心见解 · 182
操作攻略 · 184
实战故事 · 185
实战故事一：研究方向的剧变 · 185
实战故事二：成功的关键 · 187
商学院案例：了解别人 · 187
案例研究 · 189
第9章　提炼 · 193
将解决方案结构化并且清晰地传递给客户。如果你希望它被客户认可并采纳，还可以采用一些小技巧。
概念 · 194
执行规则 · 195
规则一：获取意见，确保认可 · 195
规则二：提供具体的改进建议 · 198
规则三：讲述一个好故事 · 199
操作攻略 · 203
实战故事 · 204
实战故事一：时刻瞄准终极目标 · 204
实战故事二：让客户参与进来 · 206
实战故事三：金字塔法则 · 207
商学院案例：必须获得客户团队关键成员的认可 · 208
案例研究 · 210
后记 · 237


---------------------------麦肯锡意识：提升解决问题的能力---------------------------


总序一（杨　斌）
总序二（张海濛）
致谢
前言
第1章　界定问题·1
麦肯锡解决问题流程的第一步，是利用系统化框架，提出初始假设。它可以帮助你和团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域。这样，才有可能沿着正确的方向得出结论。
结构·3
假设·21
结论·39
第2章　设计分析内容·41
有效的分析设计有助于顺利起步。你和你的团队会知道必须做什么，在何处获得相关信息，在何时完工。分析计划也能有效检验初始假设是否恰当。
结论·63
第3章　数据收集·65
要学会“聪明地收集数据”，本章会介绍麦肯锡内外公认的最佳实践，包括研究策略、数据收集工具、知识管理。
研究策略和工具·68
访谈·82
知识管理·100
结论·112
第4章　解释结果·113
数据本身不会说话。你需要从分析中得出结论，再将结论转变为对解决问题有用的建议。
理解数据·116
形成最终成果·128
结论·139
第5章　汇报·141
这是解决问题的最后阶段，所有的假设、规划、研究、分析最终都汇集于此。一套有效的汇报与沟通技巧，可以帮助你最大限度地影响你的汇报对象。
结构·143
认可·159
结论·171
第6章　团队管理 ·173
本章讨论团队管理的四要素：选择成员、内部沟通、联络感情和个人发展。麦肯锡的经验会指导你什么该做，什么不该做。
选择成员·176
内部沟通·187
联络感情·195
个人发展·205
结论·215
第7章　客户管理·217
与客户打交道是一种非常奇妙的经历，也可以是一种真正的双赢。麦肯锡的经验会帮助你让更多的客户更加满意。
赢得客户·219
维护客户·226
巩固客户·230
结论·235
第8章　自我管理·237
在自我管理方面，并没有什么“最佳实践”，我们的经验也许有助于你的事业更上一层楼，有助于你平衡工作与家庭。生活本身是丰富多彩的，在工作之余拥有丰富的生活，将会让你受益匪浅。
职业生活·239
个人生活·245
结论·254
附录A　数据收集来源·257
附录B　《麦肯锡方法》中的经验·279
附录C　实施经验·285



---------------------------麦肯锡领导力：领先组织10律---------------------------


推荐序
前言
第一部分·人才与团队
第1章　如何吸引并留住合适的人才3
人才吸引与保留
一个永恒的主题4
为什么重要？
卓越的人才拥有高达8倍以上的生产力7
为什么重要？
优秀人才是稀缺的10
为什么重要？
大多数公司都没有做好12
有什么好主意？
专注于那5%，他们创造了95%的价值15
有什么好主意？
让你的offer变得有吸引力……并且兑现它！18
有什么好主意？
科技将成为下一个游戏规则的改变者21
如何实现？
遵循5步法则来吸引和留住人才24
人才吸引与保留
概览30
第2章　如何培养所需的人才31
人才培养
一个永恒的主题32
为什么重要？
你无法买到足够多的人才，所以必须自己构建35
为什么重要？
大多数公司都在努力把人才发展做好37
为什么重要？
随着技能衰减得越来越快，公司需要在人才发展上做得更多40
有什么好主意？
超越教室和计算机43
有什么好主意？
让人才培养个性化46
有什么好主意？
专注于优势和弹性目标49
如何实现？
遵循5步法则来培养你所需要的人才52
人才培养
概览59
第3章　如何管理绩效以释放所有的潜力60
绩效管理
一个永恒的主题61
为什么重要？
做得好，绩效管理会带来结果64
为什么重要？
大多数公司的做法都行不通67
为什么重要？
比以往任何时候都更了解什么是有用的70
有什么好主意？
使公司和员工的动机协调一致73
有什么好主意？
解决过程公平76
有什么好主意？
把技能放在首位，而不是系统和数据79
如何实现？
遵循5步法则来采取正确的做法82
绩效管理
概览89
第4章　如何创建一个高绩效的领导团队90
高绩效团队
一个永恒的主题91
为什么重要？
团队合作胜过天才（但两者都有是最好的）94
为什么重要？
很少有团队能成就伟大97
为什么重要？
未来对高层团队的要求会更高100
有什么好主意？
从三个维度推动和衡量进展103
有什么好主意？
让团队专注于做只有它能做的工作106
有什么好主意？
不要让架构来决定团队109
如何实现？
遵循5步法则来构建你的团队112
高绩效团队
概览119
第二部分·决策和计划
第5章　如何提升决策的质量和速度123
决策
一个永恒的主题124
为什么重要？
决策质量关乎一家公司的成败127
为什么重要？
糟糕的决策在蔓延130
为什么重要？
它会影响你留住人才的能力133
有什么好主意？
区分三种决策类型136
有什么好主意？
对话与数据同样重要139
有什么好主意？
小心偏见142
如何实现？
遵循5步法则来改善决策145
决策
概览152
第6章　如何再造组织以快速获取最大价值153
组织再造
一个永恒的主题154
为什么重要？
组织再造是不可避免的157
为什么重要？
组织再造会产生深远的影响160
为什么重要？
只有23%的公司做对了163
有什么好主意？
超越思维框架166
有什么好主意？
敏捷需要稳定性169
有什么好主意？
遵循9条黄金法则172
如何实现？
遵循5步法则让组织再造成功175
组织再造
概览182
第7章　如何持续降低间接成本183
降低间接成本
一个永恒的主题184
为什么重要？
创造价值的公司都会控制成本187
为什么重要？
如果做得不好，会破坏未来的增长190
为什么重要？
你失去的人才往往比你预期的多得多193
有什么好主意？
使用7个杠杆196
有什么好主意？
采取零基的方法199
有什么好主意？
聪明而不是简单地解决问题202
如何实现？
遵循5步法则来减少间接成本205
降低间接成本
概览212
第三部分·文化和变革
第8章　如何使文化成为一种竞争优势215
文化
一个永恒的主题216
为什么重要？
文化驱动绩效219
为什么重要？
文化难以复制222
为什么重要？
管理不善，文化可能会毁了你225
有什么好主意？
不仅关注员工敬业度228
有什么好主意？
改变驱动行为的潜在思维模式231
有什么好主意？
使用4种有较高影响力的手段来完成工作234
如何实现？
遵循5步法则来影响文化变革237
文化
概览244
第9章　如何领导整个组织的转型变革245
转型变革
一个永恒的主题246
为什么重要？
转型变革是通向伟大的路径249
为什么重要？
“应变求生”是真的252
为什么重要？
有一种行之有效的方法可以使成功的概率加倍255
有什么好主意？
给予绩效和组织健康同等关注258
有什么好主意？
应用“5个框架”的方法261
有什么好主意？
理性对待非理性264
如何实现？
遵循5步法则来转型267
转型变革
概览274
第10章　如何成功地过渡到一个新的领导角色275
领导交替
一个永恒的主题276
为什么重要？
领导层交替事关重大279
为什么重要？
近一半的交替失败，主要是由于软实力282
为什么重要？
交替的频率在上升，但获得的帮助很少285
有什么好主意？
同时对5个领域进行评估并采取行动288
有什么好主意？
清楚你不做什么和你会去做什么291
有什么好主意？
忘记“100天”：影响力驱动，而不是日程驱动294
如何实现？
遵循5步法则成功实现领导交替297
领导交替
概览304
现在该做什么305
致谢312



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