[套装书]商业模式魔方+重构商业模式（2册）
| 作者 |
| 房西苑 周蓉翌 魏炜 朱武祥 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782005221038 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------商业模式魔方--------------------------- 本书打破了传统商业模式图书的叙述方式，完全站在企业家的立场上阐述商业模式的构建规则。全书论述以企业家关心的商业模式选择和构建为主线，阐述商业模式要素、不同环节的模式设计和可行性论证等。作者既从创业者的立场又从投资者、上下游利益相关者的立场进行论述，让创业者以实用性为出发点，学会既站在自己的立场上，又站到对方的立场上，进行全局考虑，设计和选择最优的商业模式。 ---------------------------重构商业模式--------------------------- 随着人工成本、社会责任、原材料价格等成本的上涨，国内众多企业原先奉行的技术领先、差异化和低成本战略已经难以适应企业发展的要求，面对新的商业环境，仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善，越来越难以奏效，重构商业模式已经成为企业持续发展、保持竞争优势的选择。本书全面剖析商业模式重构的契机、方向和需要面对的挑战，深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。本书将力求为您展示一幅商业模式重构的全景图，导引您的企业在正确的时间进行正确的商业模式重构，实现更高的企业价值。 早在1998年，Mercer咨询公司就分析过，1980～1997年期间，标准普尔500公司的股票市值年均增长12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有7.7%；而商业模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。1990～1996年，销售收入增长率和营业利润增长率前15名的公司，很多并没有进入股东价值增长率前15名。 1998～2007年间，在成功晋级《财富》世界500强的27家企业中，有11家认为它们成功的关键在于商业模式重构。 正如传统的砖木结构不足以支持高层建筑，必须从根本上改变建筑结构模式；普通的发动机不足以支持高速行驶，必须进行革命性变革。技高一筹的企业往往善于及时重构商业模式，通过商业模式差异来实现技术领先、低成本和差异化，保持竞争优势地位，或脱颖而出，或后来居上。 . 中国经济总量规模不断扩大，已成为全球第二大经济体。中国正在转变经济发展模式，商业环境正在发生翻天覆地的变化，为中国企业带来空前的挑战和难得的机遇。一方面，商业环境明显改善，增长机会众多，市场空间巨大；另一方面，不少企业面临增长瓶颈，进入规模收益递减阶段，必须重构商业模式。 本书分为上、下两篇，上篇全面剖析商业模式重构的契机、方向和需要面对的挑战，下篇深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。本书将力求为您展示一幅商业模式重构的全景图，导引您的企业在正确的时间进行正确的商业模式重构，实现更高的企业价值。 |
| 目录 |
---------------------------商业模式魔方--------------------------- 第1章 我们需要怎样的模式 1.1 模式是通向目标的铁轨1 1.2 经济学不承认同时致富3 1.3 人不能两次踏进同一条河5 第2章 打造模式的基本思路 2.1 把分解的要素重新组装9 破字当头，立在其中9 时空二维，要素重组10 2.2 打造模式创新的生产线12 大胆假设，发散思维12 闭环选择，逻辑验证14 一个中心，两个支点17 2.3 做得正确不如选择正确17 判断对错的时空坐标19 判断对错的价值标准22 赚钱与值钱二维尺度24 第3章 商业模式基础元素表 3.1 主营产品（基本要素）28 3.2 目标客户（基本要素）32 3.3 核心资源（基本要素）34 3.4 价值主张（辅助要素）36 3.5 价值环节（辅助要素）41 3.6 盈利模式（核心要素）44 3.7 分配模式（核心要素）47 第4章 三大基本要素的定位 4.1 项目的产品定位52 品种定位与形态定位53 产品形态取决于资源54 形态定位涉及产业链55 4.2 项目的客户定位58 使用者与买单者58 享用者与送礼者59 消费者与决策者60 4.3 项目的资源定位60 准确地定位核心资源61 无形的价值不容忽视62 内生资源与外生资源66 4.4 顺向与逆向决策66 顺向定位成功概率高67 逆向定位成功幅度大68 4.5 要素重组与创新68 老产品，新客户69 老客户，新产品69 老产品，新资源71 老资源，新产品72 新产品，新客户74 新产品，新资源76 第5章 价值源及价值链分析 5.1 价值识别与发掘78 隐性价值的挖掘79 价值主张的集成79 价值主张的拆分80 价值主张的转化80 5.2 产业价值链定位82 弱水三千，只取一瓢82 龙头价值链的定位83 短缺价值链的定位83 垄断价值链的定位84 5.3 产品价值链定位84 产品链上零和博弈85 占据最有利的位置85 价值链整合与拆分87 打破零和博弈格局88 第6章 计价收费模式的设计 6.1 照猫画虎借鉴法90 6.2 多维综合计价法92 6.3 计价主体拆分法93 工和料分别计价法94 刀和架分拆计价法94 6.4 计量维度转换法95 改变计费的度量衡95 改变价格计量维度96 改变收费计价基数97 6.5 上下设限浮动法98 价格周期浮动机制98 时空二维控制机制99 成本价格浮动模型100 盈亏平衡分析模型101 6.6 梯队掩护标价法103 分进合击法105 引流伏击法106 撒饵钓鱼法106 试水侦察法107 佯攻威慑法108 6.7 打造黑箱套餐法109 标准模块，个性选择109 化繁为简，外简内繁110 6.8 单边竞价博弈法112 暗标竞拍模式112 明标竞拍模式113 明暗结合模式116 6.9 双边对赌博弈法116 降低信息缺失风险117 与客户赌的是概率117 先付后退的合理性118 6.10 削长补短平衡法120 多数补贴少数120 少数补贴多数121 男性补贴女性121 大人补贴儿童122 常人补贴残疾122 6.11 跨越时空交易法122 错开时间收费123 错开空间收费123 突破信用屏障123 6.12 设置条件限定法124 空间上设置量化条件124 时间上设置期限条件125 起步全价，终点归零125 第7章 合作模式定位及构建 7.1 合作伙伴的定位130 7.2 合作关系的定位132 排他型合作关系132 紧密型合作关系133 松散型合作关系134 交易型合作关系134 7.3 合作模式的构建135 操作层面的合作136 资本层面的合作136 经营层面的合作137 7.4 合作的时空维度138 合作的空间架构138 合作的时间架构140 第8章 权益分配模式的设计 8.1 定额设等分级法142 分级体现差异143 等差分配模式144 锚定倍差分配模式144 8.2 强弱之间的博弈146 强势与弱势的定义146 空间与时间的博弈147 强势与弱势的转换147 强弱双方动态博弈148 8.3 分配权转换机制150 股权与债权的转换150 租权与债权的转换152 租权与股权的转换153 8.4 增减量累进机制154 累进分配机制154 累退分配机制157 8.5 要素分配多元化158 社会生产的基本要素158 要素分配的计量单位159 劳动要素的分配机制160 要素多元化分配制度162 8.6 预期分配激励法166 分配未来预期的收益168 分配之前承诺的收益171 8.7 分配权自调机制172 分配的自动调整机制173 项目的挣值管理制度175 8.8 分配权自选机制177 让分配者参与决策178 权益分配自选机制180 给人留下选择机会182 8.9 分配权交易机制185 资金要素是交易媒介185 劳动要素分配权交易185 土地要素分配权交易186 信息要素分配权交易187 技术要素分配权交易188 环保要素分配权交易189 健康要素分配权交易190 8.10 用垄断推动竞争192 用垄断去打破垄断192 赢者通吃激发竞争193 8.11 动态中追求平衡194 心态平衡就是公平194 时间上的动态平衡195 交易结构的跷跷板196 股权结构的跷跷板198 第9章 商业模式可行性论证 9.1 产品价值的真实性203 价值主张的匹配度203 价值诉求的优选法205 技术模式的性价比207 9.2 交易结构的可行性211 资源要素是否可控211 操作流程是否可控217 现金流量能否平衡225 9.3 合作模式的可靠性232 资源贡献的合理性232 合作结构的稳定性236 利益分配的公平性241 分配过程的透明度247 ---------------------------重构商业模式--------------------------- 推荐序一 推荐序二 前 言 上篇 如何重构 第1章 什么时候重构 2 企业成长阶段 3 重构的契机 8 第2章 从哪里开始重构 13 商业模式与管理模式 14 重构定位 16 重构业务系统 21 重构盈利模式 28 重构关键资源能力 32 重构现金流结构 36 第3章 商业模式重构的方向 39 从固定成本结构到可变成本结构 40 从重资产到轻资产 43 盈利来源多样化 50 利益相关者角色的多元化 52 从刚硬到柔软 55 附录3A 金属玻璃与企业重构 62 第4章 商业模式重构的挑战 67 理念障碍 68 能力的诅咒 72 从熟悉领域到开拓新疆域 74 同样的行业，不一样的做事方式 76 从吃独食到分享未来收益 81 自废武功 84 下篇 缤纷重构 第5章 IBM：重构史诗 88 领先一步：前电子计算机时代 89 抢占先机：大型机之前360时代 92 独孤求败：大型机之360时代 95 此消彼长：失去的10年 99 后发制人：前PC时代 101 几近灭顶：后PC时代 106 起死回生：管理止血和硬件集成 109 全面复兴：软件集成 116 全球整合：知识集成 122 IBM启示录：进化重构成就不老神话 129 第6章 波音：从集中控制到协调合作 132 为什么重构 132 供应商参与飞机设计 134 供应商模块化，波音总装 135 波音转换角色 137 第7章 VISA国际：重构信用卡商业模式 139 信用卡典型的商业模式 139 美国银行建立的信用卡模式 141 “维萨国际组织”诞生 143 多方共赢的交易结构 145 第8章 BP：乱世重构，重整天下 147 繁荣后的危机 148 危机中的曙光：需求扩大，成本下降 151 BP solar的商业模式 152 产业链一体化协同需要的关键资源能力 155 第9章 雷士照明：主动重构者引领市场 157 第一次重构：生产贴牌，渠道专卖 158 第二次重构：开拓“隐形渠道” 160 第三次重构：变革专卖店 伏笔产业链 162 第四次重构：整体解决方案 166 重构，在最好的时候 168 第10章 天宇朗通：重构的黄金三角 169 天宇朗通的“前世” 170 贴牌生产，渠道突破 173 技术集成，渠道发力，跨越式发展 175 3G时代，从中低端走向高端的奋斗 178 黄金三角：持续盈利的秘诀 180 第11章 五朵金花：重构农村商业模式 182 穷则变，变则通 183 第一朵金花：花香农居 185 第二朵金花：幸福梅林 189 第三朵金花：江家菜地 191 第四朵金花：东篱菊园 195 第五朵金花：荷塘月色 199 资源有限创意无限：三圣花乡的新思考 202 花儿为什么这样红 204 “五朵金花”启示录 207 参考文献 209 |
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