[套装书]沃顿商学院最实用的谈判课（原书第2版）+管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）（2册）

作者
[美]G. 理查德·谢尔（G. Richard Shell）陈春花
丛书名
出版社
机械工业出版社
ISBN
9781912251710
简要
简介
内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------沃顿商学院最实用的谈判课（原书第2版）--------------------------- 本书可分为两部分，第一部分是对谈判各个基本要素的分析，介绍了谈判风格、目标、权威标准和准则、关系、对方利益和力量优势等方面因素对谈判过程与结果的影响。作者分析透彻、细致入微，每一章节最后还做了总结，便于读者掌握整章的内容重点。第二部分则是手把手地、一步步地教人们该如何进行谈判，包括如何准备谈判，如何交换信息，如何开局，如何让步，如何利用道德，如何达成协议，如何避免法律纠纷，如何发挥自己的优势而避免劣势等。这些建议不仅对接触谈判的新手非常实用，而且对谈判老手来说，也能从中学习到谈判的艺术所在。书中还结合了大量的名人事例，深入浅出地将谈判的学术概念、结论转化为日常的通俗语言。大量的谈判案例读来很轻松、有趣，给人留下深刻印象。 ---------------------------管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）--------------------------- 什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然经验导向，依然按照自己的个性去做发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。《管理的常识》就是围绕这些管理误区展开的。 做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向。管理所面临的主要内容是处理人与事，管理的关键在于问题的发掘是否准确到位。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作。如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。 怎么检验管理好坏？管理其实是结果检验和外部评价，不由你自己评价。你与你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高？如果是，那就是好的管理。对于管理本身而言，的确是处理有关人与事、人与资源之间的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。
目录



---------------------------沃顿商学院最实用的谈判课（原书第2版）---------------------------


译者序
赞誉
第2版序言
导言 / 1
高效谈判的六个基本要素
第1章　第一个基本要素：谈判风格 / 8
谈判之路 / 10
我们都是谈判者 / 11
你的谈判风格是什么 / 13
五种策略和谈判风格：一种观念实验 / 15
合作风格与竞争风格 / 19
性别与文化 / 21
超越风格，实现高效 / 27
从曼哈顿到梅鲁山 / 30
小结 / 31
第2章　第二个基本要素：目标与期望 / 33
目标：如果你没有瞄准，将永远无法实现目标 / 35
目标与“底线” / 38
你真正想要的是什么 / 40
制定一个乐观、合理的目标 / 42
目标要具体 / 44
坚定目标：写下并讨论目标 / 45
带着你的目标进入谈判 / 46
小结 / 47
第3章　第三个基本要素：权威的标准与规范 / 49
两头猪的故事 / 49
从猪到价格单：标准的作用 / 51
心理事实：我们都想看上去合情合理 / 52
一致性原则与“规范性优势” / 53
注意“一致性圈套” / 55
利用观众 / 57
圣雄甘地坐上头等车厢 / 57
市场中的标准和规范 / 60
立场基调：“兼职的美国无法运转” / 62
权威的影响 / 64
小结 / 67
第4章　第四个基本要素：关系 / 69
互惠原则 / 70
J. P. 摩根交了一个朋友 / 71
“最后通牒的游戏”：公正的考验 / 72
谈判计划中的关系因素 / 75
私人关系与工作关系 / 77
建立工作关系的心理战略 / 80
粗心大意者的关系圈套 / 82
小结 / 85
第5章　第五个基本要素：对方的利益 / 86
发现对方的目标 / 88
老练谈判者的准备行为 / 90
确定决策者 / 91
寻找共同立场 / 92
确定可能干扰协议达成的利益 / 95
寻找能够实现双赢的低成本方案 / 96
小结 / 97
第6章　第六个基本要素：优势 / 99
优势：需求和顾虑的平衡 / 102
人质劫持事件 / 103
谁控制现状 / 104
威胁：必须是可信的 / 105
时间对准更关键 / 107
创造动力：满足他们的简单要求 / 108
让对方知道如果交易失败他会遭受损失 / 109
三种优势：积极的、消极的和原则的 / 111
联盟的力量 / 115
对优势的常见误解 / 117
家庭、企业和组织中的优势 / 122
小结 / 124
谈判过程
第7章　步骤1：准备策略 / 126
谈判的四个阶段 / 127
准备策略步骤1：情境评估 / 129
摩根先生，这一定有问题 / 130
除非您认为我可以用更少的钱养活自己 / 133
本杰明·富兰克林的伙食谈判 / 134
准备策略步骤2：谈判情境、策略和风格的匹配 / 136
准备策略步骤3：从对方角度来审视谈判情境 / 137
准备策略步骤4：决定沟通方式 / 139
综述：制订你的谈判计划 / 145
小结 / 146
第8章　步骤2：交换信息 / 148
目标1：营造友好气氛 / 150
相似性原理 / 152
营造和谐气氛的不足之处：过分或不尽 / 153
目标2：获得关于利益、问题和认知的信息 / 154
先调查，后发言 / 159
目标3：表明期望和优势 / 162
小结 / 165
第9章　步骤3：开始谈判和做出让步 / 167
讨价还价过程中的战术问题 / 168
为什么乐观的初始要求在交易型谈判中能发挥作用 / 172
乐观的初始要求的缺陷 / 173
不同情境中的让步 / 176
交易情境中议题交换策略和讨价还价策略的比较 / 180
平衡考虑情境中的让步策略 / 183
“红脸白脸”谈判程序简介 / 185
小结 / 186
第10章　步骤4：结束谈判并达成协议 / 188
召唤野蛮人 / 189
结束阶段心理因素1：用短缺效应制造紧迫感 / 191
回到野蛮人这里 / 196
结束阶段心理因素2：对谈判过程过分执着 / 196
将趋利避害心理转化为自己的谈判优势 / 197
克拉维斯和RJR的最后结果 / 198
更温和的结束阶段战术：我们可以平分差距吗 / 199
如果中止谈判，会发生什么情况 / 202
快速启动谈判进程 / 203
不要满足于约定，要获得对方的承诺 / 206
四种程度的承诺 / 208
小结 / 210
第11章　与恶人谈判而又不丧失灵魂：谈判中的道德标准 / 212
谈判的核心道德问题 / 214
把道德摆在第一位，而不是最后 / 216
最低标准：遵守法律 / 218
法律之外的道德 / 226
谈判道德观的三种理论 / 227
道德理论的实际运用 / 233
同恶人谈判：自卫的艺术 / 235
那就是我的个人价格 / 236
报价战 / 237
应对不道德策略的技巧 / 238
无赖策略一览 / 242
小结 / 246
第12章　结论：如何成为出色的谈判者 / 248
关于有效性的最后分析 / 251
适合合作者的7种工具 / 251
适合竞争者的7种工具 / 254
最后的话 / 255
附录A　谈判风格测试表 / 257
参考文献 / 272
致谢 / 276



---------------------------管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）---------------------------


总序　比使命更重要的是行动
再版序　未来中国经济增长需要依赖管理的进步
序　管理就是把理论变为常识
第1章　什么是管理001
管理的理解002
我倡导的管理观008
管理解决的三个效率013
如何让管理有效019
企业组织的管理内容021
第2章　什么是组织027
组织的理解028
组织因目标而存在033
组织内的关系是奉献关系034
组织处在不确定的商业世界中038
第3章　什么是组织结构043
组织结构是自我约定的关系044
组织结构的功效045
组织结构设计原则049
组织结构需要配合企业发展的需要050
组织结构特殊效能054
常用组织结构优劣势分析057
第4章　什么是领导064
领导的理解065
领导者和管理者070
领导技能073
应该适应领导者的风格而非改变他075
没有不好的士兵，只有不好的将军077
找到途径满足需求，目标就会达成079
对职业经理人的管理方式083
核心人才的管理方式084
如何让授权有效087
利用环境088
向上管理089
第5章　什么是激励094
人为什么工作097
涨工资并不会带来满足感099
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大101
人不流动也许是因为安于现状不求发展103
不要满足需求而是引导需求105
满足感并不一定带来高绩效107
激励不发挥作用的情况108
不公平是绝对的109
人会成为他所期望的样子111
金钱是最重要的激励措施112
成本最低而且最有效的四种激励措施115
授权与信任是最大的激励118
第6章　决策如何有效120
决策的目的是为了执行122
重大决策必须是理性决策125
集体决策　个人负责130
个人决策的局限性134
快速而有效决策的五种方法136
群体决策不是最好的决策140
第7章　什么是计划143
目标是不合理的145
一定要在意行动147
计划管理如何推动企业发展148
制订计划的关键151
计划的有效性152
目标管理154
为什么“计划没有变化快”156
第8章　什么是控制158
控制是保障达成绩效的核心职能159
控制的三个要件161
有效控制的四个习惯163
控制的负面反应165
防止负面反应的方法167
结语　员工的绩效由管理者决定169
参考文献172



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