[套装书]CEO说：人人都应该像企业家一样思考+领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）（2册）
| 作者 |
| （美）拉姆·查兰（Ram Charan）（美）拉姆·查兰（Ram Charan） （美）斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） （美）詹姆斯·诺埃尔（James Noel） |
| 丛书名 |
| 拉姆·查兰管理经典 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782002101128 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考--------------------------- 我们经常听到企业家要求下属你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑，而在现实中，各级经理人员往往是竖井思维屁股决定脑袋，各自为政，难以产生有效的协同，创造很大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业常见病。 我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家这个人非常有生意头脑。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素--商业智慧。 ---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 . 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。 |
| 目录 |
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考--------------------------- 译者序 致 谢 前 言 第一部分 商业智慧 商业中的通用语言 001 第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点 商业思维的本质 003 记住你的根 006 街头小贩的商业技巧 009 向街头小贩学习 013 第2章 每个公司的本质都是一样的 基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客 017 现金净流入 018 人人都要重视现金 021 资产收益率 024 理解利润的意义 029 理解周转率的意义 032 业务增长 035 业务在正确的轨道上增长 038 了解顾客 042 第3章 从整体上理解公司 如何把“碎片”整合在一起 049 第二部分 现实世界中的商业智慧 059 第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路 抓住公司工作的重点 061 化繁为简 066 第5章 创造财富而不是赚钱 像投资者一样看待公司 071 P-E值从何而来 073 管理P-E值 076 通用电气公司的业绩记录 081 福特汽车提升P-E值取得的成就 083 第三部分 达成目标 087 第6章 进取者勇往直前 建立人岗匹配，处理不匹配问题 089 人岗匹配 091 处理不匹配的情况 095 教练辅导下属 098 业务方面的教练辅导 102 行为方面的教练辅导 107 第7章 打造齐心协力的团队 建立高效的沟通执行机制 111 沃尔玛的社会化沟通执行机制 112 设计社会化沟通执行机制 114 第8章 做什么和如何做 战略执行的关键 119 第四部分 制订个人计划 127 第9章 找准自己的定位 重建创业精神 129 评估整个业务 131 突破复杂性，化繁为简 132 聚焦重点 133 帮助他人提高能力并使他们齐心协力 135 成为领导者 136 作者简介 138 ---------------------------领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 推荐序 译者序 作者简介 序言 再版序 导论 001 第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016 第一阶段：从管理自我到管理他人 017 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025 第六阶段：从集团高管到首席执行官 026 领导梯队模型在小公司的应用 028 领导梯队的各个阶段 030 第2章 从管理自我到管理他人 037 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038 初任经理的三项重要工作 039 疏通梯队战术 048 谁来负责：初任经理的转型 053 第3章 从管理他人到管理经理人员 057 部门总监错位的五种现象 060 部门总监该做什么 061 如何帮助部门总监实现领导力转型 065 第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073 成为一名成熟的事业部副总经理 074 战略思维：胸怀全局 078 重视你所不知道的 083 识别职能紊乱的信号 085 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086 第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093 转变思维方式 096 管理好错综复杂的问题 097 学会重视所有部门 098 高度透明 100 迎接电子商务的挑战 101 领导力转型困难的信号 102 自我提升的方法：自学、历练、反省 105 第6章 从事业部总经理到集团高管 114 间接成功 116 管理和培养事业部总经理 118 把业务部门与整个公司联系起来 120 管理新发现的领域 121 警示信号 124 培养集团高管：培训、评价和体验 125 第7章 从集团高管到首席执行官 134 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136 挑战二：设定公司发展的方向 137 挑战三：培育公司的软实力 138 挑战四：执行到位 139 挑战五：管理全球化背景下的公司 141 工作理念的重大转变 142 首席执行官遭遇困境的信号 145 培养首席执行官不可越级 147 确保首席执行官获得成功 149 第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155 帮助我们超越现有工作业绩的工具 157 诊断步骤 161 层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164 第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170 明确职责的相关讨论 171 界定绩效标准 174 通过绩效标准培养领导者 178 实现全面绩效的策略 182 留住人才和培养人才之间的关系 189 第10章 继任计划 195 领导梯队模型视角的继任计划 196 将负向潜能转为正向潜能 199 设置清晰的潜能评价标准 201 如何执行继任计划以充实领导梯队 203 第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217 选错人才 218 让表现不佳者留在岗位上太久 221 不善于倾听反馈意见 224 不善于定义工作 226 组织缺陷 227 第12章 职能主管的职业发展路径 234 集团职能主管 235 广泛且复杂的要求 236 集团职能主管未尽职的标志 240 企业职能主管 244 独特的技能要求和工作理念 245 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246 培养企业职能主管 248 第13章 教练辅导 254 教练辅导框架 255 清晰、完整和令人信服的反馈 258 适时放手 262 从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264 第14章 领导梯队模型惠及全员 270 使得人才发展更加简单可行 277 向董事会提供见解和信息 279 首席执行官 281 集团高管 283 事业部总经理 284 事业部副总经理（职能主管） 285 部门总监 285 一线经理 286 柔性领导梯队模型适应组织的变化 287 致谢 293 翻译说明 296 |
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