[套装书]CEO说：人人都应该像企业家一样思考+执行：如何完成任务的学问（珍藏版）（2册）
| 作者 |
| （美）拉姆·查兰（Ram Charan）（美）拉里·博西迪（Larry Bossidy） （美）拉姆·查兰（Ram Charan） （美）查尔斯·伯克（Charles Burck） |
| 丛书名 |
| 拉姆·查兰管理经典 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782002101130 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考--------------------------- 我们经常听到企业家要求下属你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑，而在现实中，各级经理人员往往是竖井思维屁股决定脑袋，各自为政，难以产生有效的协同，创造很大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业常见病。 我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家这个人非常有生意头脑。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素--商业智慧。 ---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）--------------------------- 过去十年，执行可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。 企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。 本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括： “执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。 执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。 执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。 . |
| 目录 |
---------------------------CEO说：人人都应该像企业家一样思考--------------------------- 译者序 致 谢 前 言 第一部分 商业智慧 商业中的通用语言 001 第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点 商业思维的本质 003 记住你的根 006 街头小贩的商业技巧 009 向街头小贩学习 013 第2章 每个公司的本质都是一样的 基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客 017 现金净流入 018 人人都要重视现金 021 资产收益率 024 理解利润的意义 029 理解周转率的意义 032 业务增长 035 业务在正确的轨道上增长 038 了解顾客 042 第3章 从整体上理解公司 如何把“碎片”整合在一起 049 第二部分 现实世界中的商业智慧 059 第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路 抓住公司工作的重点 061 化繁为简 066 第5章 创造财富而不是赚钱 像投资者一样看待公司 071 P-E值从何而来 073 管理P-E值 076 通用电气公司的业绩记录 081 福特汽车提升P-E值取得的成就 083 第三部分 达成目标 087 第6章 进取者勇往直前 建立人岗匹配，处理不匹配问题 089 人岗匹配 091 处理不匹配的情况 095 教练辅导下属 098 业务方面的教练辅导 102 行为方面的教练辅导 107 第7章 打造齐心协力的团队 建立高效的沟通执行机制 111 沃尔玛的社会化沟通执行机制 112 设计社会化沟通执行机制 114 第8章 做什么和如何做 战略执行的关键 119 第四部分 制订个人计划 127 第9章 找准自己的定位 重建创业精神 129 评估整个业务 131 突破复杂性，化繁为简 132 聚焦重点 133 帮助他人提高能力并使他们齐心协力 135 成为领导者 136 作者简介 138 ---------------------------执行：如何完成任务的学问（珍藏版）--------------------------- 执行的定义 中文版序 作者简介 专文推介一（柳传志） 专文推介二（宋振宁） 专文推介三（徐 中） 导言 第一部分 为什么需要执行 第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 002 强调执行的时代已经来临 009 为什么会出现执行不力 022 第2章 执行成功与失败的案例 026 CEO乔的烦恼 027 施乐公司的执行不力 030 朗讯的执行失控 032 EDS的执行成功 036 第二部分 执行的三大基石 第3章 基石一：领导者的七项基本行为 046 全面深入了解企业和员工 047 实事求是 056 设定明确的目标并排出优先顺序 059 持续跟进，直至达成目标 061 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 063 通过教练辅导提高下属能力 064 了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 068 第4章 基石二：建立文化变革的框架 076 行动导向的文化 080 奖励与业绩挂钩 083 执行的软件部分：良好的互动沟通机制 088 积极、坦诚和开放的对话 094 领导者以身作则，率先垂范 098 第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 102 企业不能知人善任的原因 105 企业究竟需要什么样的人才 111 如何做到知人善任 122 人员评估应基于事实而非臆想 124 第三部分 执行的三个核心流程 第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 134 基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 141 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 143 霍尼韦尔的人才评估 150 基石三：对表现不佳的人做出处理决定 156 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 159 坦诚的对话至关重要 165 第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 172 战略实施方式的重要性 173 完整战略规划的结构 176 制订战略计划 178 制订战略计划中的注意事项 181 第8章 如何进行战略评估 200 提出合理的问题 202 持续跟进，直至达成目标 213 第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 218 如何三天内制定一份预算报告 224 各项业务同步协调至关重要 226 合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 228 制订运营实施计划 236 权衡取舍的艺术 240 运营实施流程产生的主要成果 242 评估会议后的持续跟进和随机应变 245 让业绩目标落到实处 251 结语 致新领导的信 257 |
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